Vor 50 Jahren, am 11. September 1961, eröffnete der Präsident des Bremer Amtsgerichts, Dr. Waldemar Peters, das Konkursverfahren über den Bremer Automobilhersteller Carl F.W. Borgward GmbH und dessen Tochterfirma Goliath-Werk GmbH. Schon seit Juli des Jahres zog über die Hansestadt Bremen ein wirtschaftliches, politisches und gesellschaftliches Unwetter von gewaltiger Dimension hinweg. Anlass war das Scheitern der staatlich gelenkten Sanierungsbemühungen. Die annähernd 20.000 Mitarbeiter des fünftgrößten Autoproduzenten wurden entlassen.

Die Wurzeln des Konkurses liegen in der viel zu schnell entwickelten und 1959 mit diversen Kinderkrankheiten auf den Markt gebrachten Lloyd Arabella. Der Absatz des modernen Kleinwagens lag weit hinter den Erwartungen. Das Image des Wagens war aufgrund von Getriebedefekten und Wassereinbrüchen im Wageninneren ausgesprochen schlecht, die Kosten für die zu erbringenden Garantieleistungen extrem hoch. Damit erreichten die ebenfalls zur Borgward-Gruppe gehörenden Lloyd Motoren Werke nicht ansatzweise den Break-Even-Point. Erschwerend kam ein dramatischer Zusammenbruch des Exportmarktes USA hinzu, wo Borgward einen großen Teil seiner PKW-Produktion hinlieferte. Diese Problemmischung verringerte die bei Borgward immer schon angespannte Liquidität und führte den Konzern 1960 in die schwere Krise.

Auf diese Situation reagierte Konzerninhaber Carl F.W. Borgward (1890 - 1963) trotz unüberhörbarer Warnungen seiner Direktoren zögerlich und in weiten Teilen unangemessen: Er erweiterte die Modellpalette der Arabella und erhöhte die Verkaufspreise, was zu noch geringerem Absatz und somit zu weiteren Umsatzeinbußen führte.

Geplante Kooperationen mit Hanomag und Ford scheiterten. Der Konzern machte zu wenig Gewinne, die Fertigungskosten waren zu hoch. Zudem drückten die drei eigenständigen Firmen Borgward - Goliath - Lloyd stark auf die Rentabilität, weil viele Unternehmensbereiche dreifach vorhanden waren. Das traf nicht nur auf den Einkauf, Verkauf und die Buchhaltung zu, sondern auch auf alle produktiven Abteilungen wie Versuch, Karosseriepresswerk, Lackiererei, mechanische Abteilung, Motorenherstellung, Ersatzteildienste und so weiter.

Borgward musste Kredite aufnehmen, für die der Bremer Staat bürgt, und die ohnehin schon überstrapazierten Zahlungsziele der Lieferanten weiter ausdehnen.

Die Titelstory im Magazin „Der Spiegel“ mit dem Titel „Borgward - Der Bastler“ leitet im Dezember 1960 den Untergang ein. Die Bremer Regierung traut daraufhin Carl F. W. Borgward nicht mehr die Unternehmensleitung zu. Der Hinweis des Bremer Wirtschaftssenators Karl Eggers (SPD, 1919 - 2004) auf einer Pressekonferenz am 30. Januar 1961, dass Borgward zahlungsunfähig sei, richtet erheblichen Schaden an. Autokäufer sind verunsichert und stornieren ihre Verträge, Lieferanten bangen um ihr Geld, stoppen die Lieferungen und versuchen mit allen Mitteln an ihre Außenstände zu kommen. Die Borgward-Gruppe steht am Rand des Abgrunds. Halbherzig und wenig kompetent übernimmt das Land Bremen den Konzern im Februar 1961. Carl F.W. Borgward muss sein Unternehmen verlassen.

Chef der Auffanggesellschaft wird Dr. Johannes Semler (1898 - 1973), Aufsichtsratsvorsitzender der konkurrierenden BMW AG. Dessen angebliche Sanierungsbemühungen fruchten nicht. Semler handelt zu langsam, nutzt das Einsparpotential kaum und unterlässt Aktivitäten, die kurzfristig Gelder in die Konzernkasse bringen können. Am 28. Juli 1961 wird der Antrag auf Eröffnung des Vergleichsverfahrens gestellt, sechs Wochen später kommt es zum Anschlusskonkurs (Lloyd-Konkurs am 25. November). Das Ende für die Bremer Automobilbauer.

Hätte der Untergang des hanseatischen Automobilimperiums verhindert werden können?

Eine in der Vergangenheit häufig gestellte Frage, die der Bremer Buchautor und Borgward-Spezialist Peter Kurze mit einem klaren „Ja“ beantwortet. Kurzes Sanierungstheorie basiert auf den klassischen Säulen: Fertigungsprogramm straffen, liquide Mittel beschaffen und Kosten einsparen.

„Bei Borgward gab es in den Bereichen Pkw und Nutzfahrzeuge 15 unterschiedliche Grundtypen. Im Vergleich mit den damaligen Wettbewerbern ein viel zu großes umfangreiches Programm“, erklärt Kurze. „Man hätte unrentable oder unter einem schlechten Ruf stehende Produkte, wie das Goliath Lasten-Dreirad oder den Express, den Lloyd Kleintransporter LT und die Arabella aus dem Programm nehmen müssen. Etablierte Fahrzeuge wie der Lloyd Alexander TS und die Isabella hätten ohne große Investitionen schwarze Zahlen schreiben können, die neuen Frontlenker-Lkw wären weiterhin gut vermarkten worden. Produkte, wie der Grosse Borgward P 100, das Isabella Coupé, der Goliath Hansa 1100, die Hauben-LKW sowie das ehrgeizige Hubschrauberprojekt hätten nach sorgfältiger Prüfung realisiert oder eliminiert werden müssen.“

Um die dringend notwendige Liquidität zu schaffen, wäre Kurze radikal an das Tafelsilber des Konzerns gegangen. Notfalls auch unter Preis: „Geld musste her – und zwar sofort! Das bedeutet, schnellstmöglicher Abbau der Fahrzeughalden durch radikale Preissenkungen, gezielte Werbemaßnahmen und die aktive Einbindung des Händlernetzes. Annähernd 80 Millionen DM käme in die Kasse.“ Weitere 50 Millionen DM, so seine Kalkulation, brächte der Verkauf von Produktionsanlagen und Konstruktionen von Fahrzeugen, die nicht mehr im Fertigungsprogramm gewesen wären. Auch die Abteilungen für die Entwicklung von Militärtechnik und das Lloyd-Werk in der Bremer Neustadt wären an Siemens und Hanomag verkauft worden, wie es später ja auch geschah.

Nach der Neustrukturierung des Programms hätten massiv Mitarbeiter entlassen werden können, was damals sogar der Fraktionsvorsitzende der Bremer SPD und Mitglied des Aufsichtsrates der Borgward AG Richard Boljahn (1912 - 1992) forderte. Rund 30 Millionen DM Einsparpotenzial hält Peter Kurze hier für realistisch. Diesen rund 160 Millionen DM kalkulierter Einnahmen und Einsparungen standen 1961 etwa 115 Millionen DM kurzfristige Verbindlichkeiten der Borgward-Gruppe gegenüber. Keine schlechte Ausgangsbasis.

„Eine Borgward-Sanierung, da bin ich mir völlig sicher, wäre mit den gezeigten Maßnahmen zur Wiederherstellung der Liquidität und Senkung der Produktionskosten machbar gewesen“, bilanziert Peter Kurze sein Gedankenspiel. „Dazu wäre ein fester Wille, mehr Weitsicht und mehr Kompetenz bei allen Beteiligten erforderlich gewesen. BMW hat seinerzeit eine ähnliche Krise erfolgreich gemeistert und damit gezeigt, dass eine erfolgreiche Sanierung möglich ist. Heute ist das bayrische Werk eines der wertvollsten Unternehmen und ein Global Player.“

Doch welche Rolle hätte Carl F.W. Borgward in seinem neu aufgestellten Konzern gespielt? Peter Kurze: „Er hätte sich vor allem auf repräsentative Aufgaben beschränken sollen und seinem qualifizierten Management deutlich größere Kompetenzen und Entscheidungsspielräume zugestehen müssen. Der „Alte“, wie er respektvoll genannt wurde, war schon eine gewichtige Galionsfigur für die Kunden, Händler und Mitarbeiter. Die Konzernleitung hätte er einem erfahrenen Mann aus der Automobilbranche in die Hände legen sollen - beispielsweise dem Marketing-Chef von DKW, "Nischen-Paul" Hahnemann (1912 - 1997), der ab 1961 BMW erfolgreich auf Kurs gebracht hat.“